中国企业出海要闯三关：激增的海外业务与有限的人才吸引力的矛盾；工作生活平衡的观念与唯业绩导向的矛盾以及AI对传统岗位的冲击。中国企业的全球化经历了三个阶段，第一阶段是产品国际化，第二阶段是资本国际化，第三阶段是从2017年开始的深度优化海外市场运营的“能力国际化”阶段，也就是Glocal（全球本地化）运营阶段。
从出海的地域分布来看，北美和欧洲仍然是出海的主阵地。欧美国家由于能源成本高、需求大，是中国新能源行业更加青睐的全球化目的地。
由于中小企业集群的快速发展，东南亚市场正吸引大量创新创业人才。尤其在企业服务领域，以新加坡为代表的东南亚市场，如今已成为大部分中国B2B企业国际化的桥头堡，中企出海需闯三关：人才关文化观和关是大部分B2B企业出海的第一站。另一方面，由于越来越多的中国企业着眼全球化布局，东南亚不再只是一个优秀的目标市场，更是中国企业出海的“踏板”和“中心”，是辐射国际市场、向全球企业转型的重要一站。人才纷纷涌入东南亚，除了中企不断在东南亚市场扩张版图，更是因为东南亚市场的发展机遇与潜力巨大。
整体而言，中国企业出海要闯三关：激增的海外业务与有限的人才吸引力的矛盾；工作生活平衡的观念与唯业绩导向的矛盾以及AI对传统岗位的冲击。
01
海外业务高速发展，人才成发展瓶颈
智能制造人才在印尼、泰国、越南和马来西亚呈显著增长态势。领英数据显示，过去一年来，新能源领域人才在东南亚增长迅猛，近一年在印尼增长率达到49%。同时，相关人才的招聘需求在马来西亚、新加坡和泰国都非常强烈，人才供不应求。智能制造人才在印尼、泰国、越南和马来西亚呈显著增长态势。此外，相关人才的招聘需求在新加坡、马来西亚和泰国也非常强烈。
新能源行业的提速发展，加剧了相关专业人才在行业内外的加速流动，以及人才技能加速迭代升级，这一趋势为企业培养新一代人才创造了更大空间，但同时也加剧顶尖人才的争夺和人才培养复杂度。
以中国新能源出海企业为例，“招人难”是出海企业的一大痛点。招聘团队缺乏对当地政策法规、劳动关系、文化习俗、薪酬体系等知识的深入了解；同时，它们也不了解当地的招聘渠道，不知道从哪里寻找人才，复合型人才更是“可遇不可求”。新能源行业备受全球投资领域瞩目，行业模式的持续创新带来了更多对跨界及复合型人才的需求，但这部分人才原本的市场存量就不大，能够同时满足多技能、多背景的人才更是稀缺。主要需求集中在，一是高端技术研发和运维管理人才，二是既懂交易又懂技术的复合型人才。
根据领英中国联合波士顿咨询公司（BCG）发布的《中国企业国际化发展白皮书》（以下简称《白皮书》）显示，企业的海外人才招募面临的最大挑战有三方面：“雇主品牌较弱、缺乏吸引力”（40%），“对当地人才市场缺少洞察”（33%），“人才画像不精准”（20%）。
首先，由于中国企业整体的品牌形象以及雇主品牌均处于建设期，领军的中国品牌即便已在业界获得较大知名度，但在人才市场仍然缺少“美誉度”。
其次，在海外人才市场洞察方面，企业对专业人才聚集区域、不同招聘渠道特点、吸引本土人才的宣传内容等问题缺乏足够的分析和理解，导致招聘效果欠佳。
最后，自身人才需求方面，由于海外战略摇摆、战略分解不到位等原因，部分企业对海外业务人才画像的能力描述、关键经历、文化契合度等角度的考量并不到位。
02
高层人才选才之难
懂总部文化与懂当地市场如何兼得？中国企业出海面临的另一个问题是，高层人才应该是总部派出还是在当地招聘？如果由总部派出人员，如何保证其了解当地市场、政策和人才，如果是当地招聘，如何让其快速融入企业的文化？
领英认为，在海外人才管理方面，选育本土化人才，促进文化融合是大势所趋。由于本土业务的发展很大程度上依赖于企业对当地市场的了解程度与资源的整合能力，因而中国企业逐步开始重视对本土人才的招募。《白皮书》显示，49%的受访企业主要依靠本土雇佣来寻找海外管理者，而35%的企业虽然目前高度依赖总部外派管理者，但未来希望能够逐渐增加本土招募的占比。
无论是总部外派还是本土招聘，各企业因人才策略的不同而有所差异，但强调总部与海外人才的交流与融合却是共识。对于中高层管理者而言，采用外派管理层模式的中国企业通常将海外市场视作集团高层的历练舞台,帮助其建立全球视野、培养人才能力、甄别发展潜力。对于基层员工而言，大多数中国企业倾向于为海外员工提供总部的工作与交流机会，旨在帮助其更好地融入公司的国际化运作体系，并增强对企业的归属感。由于整体上仍处于国际化管理的初期，中国企业对于海外当地人才在多方面融合的能力培育机制目前比较缺失。在参与深度访谈的企业中，超过三分之二的受访企业表示，无论是本土管理层还是基层员工，中国企业当前的侧重点主要在于充分发挥其本土优势，尚未进阶至能力培养阶段。
而在人才融入方面，中国企业已经充分意识到文化融合的重要意义。所有的受访企业都强调了管理上“入乡随俗”的重要性，即企业需要逐步了解与适应本地的管理方式，而非单一地复制总部模式与风格。值得注意的是，人才融入是一个双向奔赴的过程，企业对于管理层与基层员工的应对方式也可以有所不同。对于海外招募的高级管理者，部分企业已经开始尝试通过建立联系后长期观察的方法，充分考察管理者的个人特质、文化契合度以及融入意愿。在其入职后，企业一方面需要尽可能地帮助管理者适应公司的管理模式，另一方面也应保持一定的包容与耐心，通过一段时间的“陪跑”来帮助管理者充分发挥自身的能力与经验。对于海外基层员工，企业则需要深入了解本土员工的诉求以及当地文化，并主动融入本土用人环境，打造契合当地特点的管理方法。
在总部管控能力层面，中国企业授权前线是趋势。处于国际化进程早期的企业，其海外组织的能力通常较弱，总部在管控方式上也更偏向亲力亲为。但随着全球本土化运作的深入，当地团队能力日益成熟，总部通常会开始考虑逐步向前线授权。整体来看，总部授权幅度的大小与企业自身定位以及创立初期的DNA有着密不可分的关系。业务特性上，以部分“立足全球”的高科技企业为例，公司在成立伊始就把全球市场攻坚作为战略重点，并采用“双总部”的管理模式进行运作，在人才策略上也主张搭建优质的国际化团队，公司“国际化”基因不言而喻。在企业文化上，这类企业也崇尚“平等开放”等一系列强调员工自驱的管理理念，因而海外本土团队也往往能够利用好手中的自主权，从而充分发挥本土人才的能力和主动性。
03
“避坑”跨文化冲突
文化冲突不仅会导致管理上的割裂，更容易引起员工加入后的“闪离”。中国出海企业虽然已经充分认识到文化差异可能带来的管理难题，但目前在处理相关问题时，它们依然面临着不小的挑战。《白皮书》显示，“文化冲突导致当地员工无法融入”（58%）成为海外本土人才管理面临的首要挑战。在本土人才即将发挥更大作用的当下，如何帮助当地人才融入企业，通过适当的管理手段形成有效激励，将成为中国企业需要研究的重点课题。同时，多数受访企业提及海外员工归属感弱是人才流失的重要原因之一。可见，文化冲突不仅会导致管理上的割裂，更容易引起员工加入后的“闪离”，从而使招聘端需要不断填补缺口，形成恶性循环。中国企业在搭建与管理海外团队时，如何将企业文化与当地文化深度融合，值得投入一定的管理精力予以推敲。
领英最新劳动力市场调研数据显示，对中国企业来说，2024年吸引顶尖人才的两大首要因素是：提供内部流动性，包括发展空间和技能学习机会（54%），以及强调企业在AI时代的愿景和目标（51%），其次才是薪资福利等。特别是拥有海外业务的企业，他们认为在海外吸引顶尖人才最重要的因素，就是为其提供可持续的发展平台（37%），而非薪资。
海外人才眼中的好雇主，不是只要薪酬高就可以，他们还有很多软性的需求。中国企业在海外要讲清楚自身的核心竞争力，深入挖掘并提升软性实力，才能让目标人才有更强的认同感。
04
AI对人才市场的影响
现在企业管理者们已经把目光从AI技术类人才转向了“具备AI技能的非技术类人才”。自ChatGPT横空出世以来，业界讨论的焦点主要集中在大模型研发领域，然而进入2024年，AI已经突破了技术范畴的讨论，开始以惊人的速度逐步渗透到工作中的方方面面。过去半年内，全球在工作中使用生成式AI的人数几乎翻了一倍，在领英个人职业档案中添加AI技能的人数暴涨了142倍。见微知著，这些微观变化或许正揭示着一场“AI化工作变革”时代已经到来，企业组织的转型也随之来到了最关键的时刻。
现在企业管理者们已经把目光从AI技术类人才转向了“具备AI技能的非技术类人才”，他们在招聘时对AI技能的重视度可能超越对专业经验的考量。有66%的企业管理者（79%的中国企业管理者）表示不会雇佣没有AI技能的人，而有77%的管理者认为，由于AI应用的普及，更多经验尚浅的“Z世代”人才也将在组织内被赋予更大的责任。
能为员工提供足够的AI工具和定制化AI技能学习机会的企业将在这一轮人才大换血中抢占先机。具备前瞻性的全球化企业已经开始采取行动，2024年领英TopCompany榜单中的很多企业都在为其团队提供AI技能学习机会。报告调研显示，AI超级用户们也表示，他们比普通职场人有更多机会（37% ）接受企业雇主提供的在线AI培训，包括提示语言和数据分析以及AI在日常工作中的应用培训等。
全球的企业负责人已经意识到，不能依赖旧有的人才策略来应对这个由人工智能重塑的新工作时代。到2030年，同一职位所需的技能将有68％被改变。在全球范围内，领英平均每分钟帮助7个人找到工作，有140小时的学习内容被用户消费。
总之，对中国企业来说，在海外市场进行本地化部署之前，需要获取当地国情、商情和人情的全方位认知和实践，这一切都需要依靠兼具“全球化视野”和“本地化能力”的人才来实现。因此，人才的本地化是决定出海本地化成功与否的关键。
在领英针对中国企业雇主进行的最新调研显示：在招募人才时，他们最看重的基本素质是成长潜力（37%），其次才是硬技能（20%，硬技能是指通过某种培训、教育或经验获得的技术能力）和工作经验（18%）；而在进行海外人才招聘时，54%的中国企业雇主更看重软技能（帮助你在工作中协作、领导、创造和成长的个人优势）。未来海外人才供需趋势还会加速变化，无论是海外市场的“探索者”，还是“潜行者”，都需要一个“引路者”。
（作者系LinkedIn（领英）中国区总经理兼人才解决方案事业部总经理王茜；《商学院》杂志钱丽娜采访整理）
#海外招聘技巧
需要克服海外的“水土不服”，聚焦在“人”的问题上。想要成为成熟的全球化企业，必须更加重视本土文化、本地人才和在目标市场的适应力，并注重阶梯式吸引和培养海外本地人才，以更好地完善国际化人才建设。
出海选址会极大地影响人才招募的效率。比如，一家国内知名的科技企业曾委托领英在硅谷或西雅图为其选址，建造海外研发中心。当时的普遍观点认为，这些地方的研发技术人才资源非常成熟且丰富。但领英大数据洞察提供的建议是，这些区域虽然人才储备非常充足，但竞争也非常激烈。最终，领英为该公司提供的选址是需求的100倍，市场竞争并不激烈，性价比更高，并且该地拥有非常丰富的高校研发资源。
企业应换位思考，增强吸引核心岗位高端人才的软性招聘能力。人才的求职需求愈加多元化，“用高薪在市场上去买人才”不是万全之法，很多成功的高管及研发人员，更讲究的是自我价值的实现，“Z世代”的年轻人可能更注重感受。
企业要重视合规风险和价值观差异，带来的思维和做事方式的冲突。在不同的国家和地区，如产业限制、数据安全隐私等，甚至有一些地区还有传统的宗教文化风俗禁忌。这些都要求中国企业在国际化的过程中，既需要合法合规，也要合情合理。
